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Franchise: le boom des réseaux discount

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Confrontés à une baisse de leur pouvoir d'achat, les Français sont de plus en plus friands de petits prix. Dans ce contexte, la franchise low cost a le vent en poupe. Son secret: réduire les prix sans laminer les marges.

Charlotte, 25 ans, arbore un sac de grande marque, possède un téléphone portable dernier cri et va se faire couper les cheveux dans une franchise de coiffure discount! Paradoxal? Pas du tout, selon Cédric Ducrocq, p-dg du cabinet de conseil Dia-Mart, spécialisé dans les réseaux de distribution. «Les arbitrages budgétaires des ménages sont de plus en plus brutaux, estime-t-il Depuis 2000 et avec l'arrivée de l'euro, le client est fortement sensibilisé au prix. Il est prêt à s'offrir un produit high-tech mais fera très attention au prix d'un paquet de gâteaux. Une démarche née en réaction à la sensation de dégradation du pouvoir d'achat» Le consommateur est contraint de moduler ses dépenses en fonction de son budget et de ses priorités. Bref, il veut consommer malin, il recherche en permanence la bonne affaire, occupation facilitée par Internet et ses sites comparatifs. C'est ce qu'on appelle, en langage marketing, un «smart-shopper» (voir notre encadré p. 41). C'est ainsi que sont nés les produits et services «low cost» (littéralement, à bas coût).

Une notion à différencier de celle du hard discount, qui va jusqu'au bout de la logique et préconise des prix plancher, rendus possibles par de nombreux sacrifices sur l'environnement et le service. «Dans le hard discount, le client accepte que les palettes soient l'unique élément de merchandising, illustre Philippe Moati, professeur d'économie à l'université Paris VII et directeur de recherche au Crédoc (Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie). Mais est-ce une raison pour que le magasin soit laid? Le beau coûte-t-il plus cher?» Le consommateur, toujours plus exigeant et éduqué, assimile de plus en plus rapidement les concepts.

Genèse d'un phénomène durable

 

En réponse, le phénomène du low cost s'est démarqué du hard discount, dont il constitue une version très édulcorée. Il copie ses points forts et compense ses défauts, à l'image de l'enseigne Happy (voir notre encadré p. 42), créée en 2006 par le réseau Monceau Fleurs. Spécialisée dans la vente de fleurs à prix mini, Happy se positionne sur une offre discount tout en développant une image tendance. «Nous nous sommes inspirés de modèles low cost comme Ikea et Easyjet, confie Jean-Philippe Lajambe, directeur du réseau Happy, dont nous avons adapté le concept à notre marché.»

Le low cost a effectivement été inauguré dans le secteur des transports aériens. Pionnière du genre, la compagnie américaine Southwest Airlines a lancé l'idée outre-Atlantique, en 1966. Plus récemment, Easyjet (voir notre encadré p. 41) a introduit ce schéma sur le territoire européen. Mais le low cost n'est plus l'apanage des compagnies aériennes. Il s'est, depuis, largement étendu à d'autres formes de commerce et concerne des secteurs aussi variés que la location automobile, l'hôtellerie-restauration, le pressing, les fleurs et même la coiffure. Au final, peu de secteurs échappent au discount. Téléphonie, hôtellerie, tourisme... Même Renault, avec la Logan, a succombé aux sirènes du low cost, tout comme le secteur bancaire, avec Boursorama Banque, filiale de la Société Générale, qui permet d'ouvrir des comptes en ligne.

Le prix, atout maître du low cost

 

Si le but est de se démarquer de la concurrence via des tarifs très attractifs, adopter une stratégie low cost permet aussi d'attirer des personnes qui ne consommeraient pas autrement. Prenons l'exemple du marché des fleurs. Leur achat est très souvent lié à une occasion comme une invitation à dîner ou encore la Saint-Valentin. Le fleuriste se retrouve alors en concurrence avec le caviste, le pâtissier, etc. Proposer des bouquets à petits prix permet donc de faire pencher la balance en faveur du fleuriste. «Nous favorisons l'achat d'impulsion», résume Laurent Morin, directeur opérationnel de Rapid'Flore, franchise dédiée à la vente de fleurs coupées à prix discount, qui propose, par exemple, un bouquet de sept rosés pour 1,90 euro. Même philosophie chez son concurrent Happy: «Nous avons lancé cette enseigne pour que le consommateur ne fasse plus l'impasse sur les fleurs», indique Jean-Philippe Lajambe, directeur de ce réseau qui vend des fleurs à l'unité à partir de 20 centimes d'euro et des bouquets à partir de 15 euros, vase compris.

Comment cela marche-t-il' En réduisant leurs charges au strict nécessaire et, parfois, en recentrant leur offre sur un petit nombre de références basiques, les enseignes parviennent à pratiquer des prix discount sans rogner les marges ni empiéter sur la qualité. Chez Ucar, réseau indépendant d'agences de location automobile, le concept repose sur l'optimisation du taux d'utilisation des voitures. «Ce qui revient cher, c'est la voiture qui n'a pas encore trouve preneur», souligne Jean-Claude Puerto, président d'Ucar. Le nombre de véhicules disponibles est donc prévu au plus juste. «La contrepartie, concède le dirigeant du réseau de location, c'est que le client qui n'a pas réserve n'est pas assure de trouver une automobile a louer le vendredi soir.» La diminution des services est un levier important d'économies. Notamment parce que le besoin en personnel - et donc la masse salariale - peut être comprimé.

Secrets de pro
EasyJet, ou comment faire de l'argent avec de petits prix

Comment la compagnie aérienne EasyJet peut-elle proposer un aller Paris-Barcelone à partir de 37 euros (taxes comprises)? En appliquant une formule assez simple qui a d'ailleurs inspiré un certain nombre d'entreprises souhaitant verser dans le low cost. Premièrement, elle diminue les coûts sans mettre en danger ses clients. Pour ce faire, la compagnie fait décoller ses avions dans les aéroports les moins chers d'Europe. Ensuite, elle emploie le moins de personnel possible en proposant un service minimum, notamment au sol. Par exemple, elle n'émet pas de billet mais attribue à chaque client un numéro de réservation, à préciser lors de l'enregistrement. Elle joue d'ailleurs la carte quasi exclusive de la réservation sur Internet. Troisièmement, EasyJet se rattrape sur ses prestations payantes, comme la collation ou la dépose des bagages en soute... Enfin, elle maximise son taux de remplissage en encourageant les réservations très en amont et en abaissant les tarifs lors des périodes creuses. Une recette que la société a d'ailleurs adaptée, avec plus ou moins de bonheur, à des secteurs d'activité très divers: la croisière à bas prix (EasyCruise), la location automobile en ligne (EasyCar) ou encore l'hôtellerie (EasyHotel).

Le volume, synonyme de rentabilité

 

C'est l'une des options choisies par l'enseigne de coiffure Coiff & Co. Ici, pas de services superflus .Le temps de travail des coiffeurs est à 100% dédié à la pratique de leur savoir-faire. Ils sont formés aux techniques de coupe et de coiffage les plus rapides. Ils ne servent pas de café et n'assurent pas non plus l'accueil. C'est un panneau qui annonce la couleur en quatre points, le client est guidé jusqu'au bac à shampooing. Bref, un ensemble d'astuces qui permet, par exemple, à chaque collaborateur d'un salon Coiff & Co de s'occuper de 200 à 230 clients mensuellement, contre 160 à 180, par exemple, dans un salon Saint-Algue, de gamme moyenne. La masse salariale étant l'un des principaux postes de dépense d'un salon, maximiser le temps de travail d'un coiffeur permet d'afficher des tarifs très compétitifs environ 18 euros pour un forfait shampooing/coupe/brushing féminin. Dans le même objectif de réduction des coûts, Coiff & Co a supprimé la prise de rendez-vous, tout comme son concurrent Tchip Coiffure. «Cela évite au coiffeur de perdre du temps», souligne Catherine Debuisson, responsable communication du groupe Vog, propriétaire de la marque Tchip Coiffure. «Ce ne sont que quelques minutes par appel mais, sur une fournée, cela représente un manque a gagner significatif». Certes, pour le client, l'attente est donc de rigueur. «Dans notre logique, c'est le client qui s'adapte au salon et non l'inverse, admet Virginie Le Carre, responsable marketing pour Coiff & Co. Mais cela ne lui pose aucun problème car il choisit notre enseigne en connaissance de cause. Il sait que c'est grâce a cette politique que nous pouvons lui proposer les meilleurs prix». Faire du volume, tel est le leitmotiv de ces enseignes. D'ailleurs, pour accroître le nombre de clients, elles offrent une amplitude horaire élargie de 8 heures a 20 heures, 7 jours sur 7, pour une boutique Rapid'Flore, par exemple. La plupart des salons Tchrp Coiffure, également, ouvrent leurs portes de 8 heures à 20 heures, du lundi au samedi, ce qui leur permet de recevoir, en moyenne, 850 clients par mois (contre 650 pour un salon Vog) et d'espérer un chiffre d'affaires annuel moyen de 285 000 euros. De très bons résultats qui se mentent. «Le rythme est effréné, concède Catherine Debuisson. Mais la rentabilité est au rendez-vous et c'est ce que recherchent nos franchises.» Pourtant, récemment, le franchise toulonnais de l'enseigne a jeté l'éponge...

Quand la réduction des services ne suffit pas (ou qu'elle n'est pas possible), la stratégie peut reposer sur la politique d'achat. C'est le cas chez beaucoup d'enseignes comme Rapid'Flore, dont la centrale d'achats est une source d'économies importantes. C'est le cas également dans le secteur de l'optique. L'enseigne Optical Discount, positionnée sur la vente de montures de marque à prix réduits, s'est dotée d'une centrale d'achats qui approvisionne les 43 magasins du réseau, dont 26 en franchise. Elle pratique, par ailleurs, une politique budgétaire stricte qui la conduit à «sélectionner des implantations à prix modérés», comme l'indique Stéphane Lastrajoli, son responsable du développement. Mais son principal atout reste sa puissance d'achat: en achetant les produits en grande quantité, elle peut les revendre à ses franchisés à des tarifs très compétitifs. Enfin, l'autre moyen pour proposer des tarifs bas consiste à standardiser l'offre. Tchip Coiffure, par exemple, a supprimé certaines prestations, comme les chignons ou encore le défrisage, «qui prennent trop de temps», selon Catherine Debuisson, la responsable de la communication. «Cela nous permet de pratiquer des prix bas toute l'aimée», précise-t-elle. L'enseigne n'accorde jamais de remise. Bref, elle simplifie l'offre et la prestation afin de se concentrer sur l'essentiel: le rapport qualité-prix.

Statistiques
Un consommateur sur trois est un «smart-shopper»

Le «smart-shopper» français) est une personne qui compare les prix et profite volontiers des soldes et des promotions. Lors de son étude annuelle mondiale sur les styles de vie, le cabinet conseil en marketing Risc International analyse les évolutions de la consommation. Selon l'étude 2006, le smart-shopping concerne à peine moins d'un tiers des Français. Ce chasseur de bonnes affaires est, majoritairement, de sexe féminin. «Par rapport aux autres profils socioculturels qui émergent de l'étude, le smart-shopper est celui qui a l'attitude de consommation la plus moderne et avant-gardiste», estime Monica Holden Graber, directrice associée du cabinet marketing.

A la loupe
Happy, le spécialiste de la fleur discount et tendance

Cataloguée, selon son propre vocable, comme une enseigne «hype discount», Happy, la nouvelle venue de Monceau Fleurs, se positionne sur les petits prix sans sacrifier l'esthétique du magasin. «Les surfaces de vente dépouillées pour cautionner un business basé sur le discount, c'est terminé, scande Jean-Philippe Lajambe, directeur du réseau Happy. Low cost ne rime plus avec laideur!» Récompensée par un Oscar de l'innovation, décerné par le magazine LSA en 2006, l'enseigne présente les caractéristiques du low cost: maximisation des coûts et offre standardisée. Le choix est restreint (de 50 à 100 références, contre 300 dans une boutique Monceau Fleurs) et varie en fonction du marché. En outre, tout est étudié pour faire économiser du temps au commerçant: les bouquets arrivent tout préparés, et les magasins ne comportent pas de réserve, ce qui évite les allers-retours inutiles. «Etre spécialisé sur le low cost, c'est traquer les coûts», indique Jean-Philippe Lajambe. De fait, la rentabilité est au rendez-vous: chaque salarié à temps plein dégage de 100000 à 130000 euros de chiffre d'affaires annuel chez un fleuriste traditionnel, contre 180 000 euros dans une franchise Happy.

La franchise low cost promise à un bel avenir

 

Par sa philosophie, le low cost est en totale rupture avec le credo habituel du commerce indépendant, caractérisé par sa culture du service. «Les méthodes utilisées dans un process low cost ne sont pas adaptées à un commerçant isolé, confirme Cédric Ducrocq. Le discount, c'est, en quelque sorte, l'industrialisation de procédés appliquée au commerce» En revanche, le concept se prête parfaitement à la franchise, à condition que ses adeptes respectent les règles du jeu. «C'est un modèle qui nécessite de la discipline, souligne Jean-Claude Puerto. Le franchisé n'a quasiment pas de marge de manoeuvre. Il applique une méthode que nous avons éprouvée sur le long terme. Mais c'est justement pour cette formule qu'il adhère à notre enseigne» Et la recette séduit aussi bien les clients que les commerçants. Depuis sa création en 1999, Ucar a ouvert 210 franchises sur toute la France. Et Jean-Claude Puerto table sur une cinquantaine d'ouvertures d'ici à la fin de l'année. Quant à l'enseigne de fleurs Rapid'Flore, elle compte, depuis sa création en 1995,168 ouvertures de boutiques sur le sol français. Un succès confirmé par les franchisés, qui n'hésitent pas à multiplier les magasins, à l'image de Thierry Bourgault, qui en détient cinq dans la région de Laval, en Mayenne. Enfin, le concept s'exporte bien: depuis fin 2005, la franchise de fleurs a développé huit points de vente en Espagne et en Belgique.

@ DR

Rachel Renouard, cogérante d'un magasin en franchise Optical Discount
«Nous vendons à prix discount sans sacrifier la qualité»

En 2006, quand Rachel Renouard et son conjoint décident d'ouvrir une nouvelle boutique d'optique dans le Morbihan, ils hésitent sur le choix du franchiseur. Après avoir tenu, pendant sept ans, un magasin Krys, le couple veut changer de réseau et se laisse finalement séduire par Optical Discount. «Au vu de la concurrence et de notre emplacement en zone artisanale, le positionnement discount nous a paru évident», indique Rachel Renouard, qui ne le regrette pas. «Normalement, un magasin commence à être rentable au bout de trois ans. Pour notre part, nous devrions atteindre l'équilibre dès cette année!». Les clés de ce succès? Tout d'abord, un agencement peu onéreux (de l'ordre de 1 000 euros au m2) mais «largement suffisant». Ensuite, en passant par la centrale d'achats du réseau, les franchisés bénéficient de marques à des prix très compétitifs. «Et même pour de petites quantités, souligne Rachel Renouard. J'ai le choix de mes fournisseurs, mais la plupart du temps, je m'approvisionne par ce biais.» Enfin, tous les franchisés partagent la volonté de réduire les dépenses et le gaspillage, comme les objets publicitaires et autre mobilier, adaptés aux besoins de chacun. Des économies qui permettent au franchiseur d'offrir parfois un mailing à la commerçante. Au final, les époux Renouard affichent des tarifs de 10 à 20% inférieurs à leurs concurrents tout en conservant le même niveau de marge et de qualité. «Nos clients sont satisfaits et le bouche-à-oreille commence à faire son oeuvre. Pourquoi les gens iraient-ils payer plus cher ailleurs?»

Repères

- RAISON SOCIALE
Madéo
- VILLE
Auray (Morbihan)
- DIRIGEANTS
Rachel Renouard, 37 ans, et Cyril Renouard, 33 ans
- EFFECTIF
4 personnes
- DATE DE CREATION
mai 2006
- CA 2006NC